ICFコア・コンピテンシー評価レベル（旧版）

1. 倫理・規格

2.コーチングの同意を確立する

• 最初に "関与のルール "を確立すること。

• 現在のセッションの合意事項を確立する。クライアントが今日取り組みたいことは何なのか？これからの30分間を最も有意義なものにするのは何なのか？フォーカスを確立する。

ACCレベル

• コーチは、クライアントが「やりたい」と言ったことを受け止め 表面的なレベルで取り組む。

• その議題には参加しますが、それ以上はわずかに探索が行われる。

• コーチがクライアントのためにトピックを選択する。

• コーチがクライアントが洗濯したトピックを中心にコーチをしない。

PCCレベル

• コーチは、クライアントが取り組みたいと言っていることを受け止めます。

• セッションの各トピックについて、成功の尺度を探りながら、そのアジェンダに参加する。

• コーチがクライアントのためにトピックを選択する。

• コーチは、クライアントが選んだトピックを中心にコーチングを行わない。

• コーチは、クライアントと一緒に各トピックの成功の尺度を探ったり、クライアントのためにそれらの尺度を定義していません。

• コーチは、成果や課題の達成に関連する根本的な問題の探求に関与していないか、クライアントがセッションから望んでいたことに向かって進んでいるかどうか、クライアントに確認していない。

MCCレベル

• コーチは、クライアントがセッションに何を望んでいるかを十分に探り、セッションにおけるクライアントの成功の尺度を確立し、クライアントとコーチの双方がコーチングの目的を明確にするようにします。

• コーチは、コーチングの方向性がクライアントのコーチング目的に合致しているかどうかを定期的に確認し、必要であれば、以下の点に基づき方向性を変更します。 クライアントからのフィードバック

• クライアントとの完全なパートナーシップを実証していない。

• コーチがクライアントのためにトピックを選んでいる。

• コーチは、クライアントが選択したトピックを中心にコーチングを行わない。

• コーチは、クライアントのセッションに対する意図や方向性を明確にする程度に、各トピックの成功の尺度をク ライアントと一緒に探求していない。

• コーチは、クライアントが述べたセッションの目的に関連して議論されるべき問題について、クライアントに十分なインプットを与えていません。

• コーチは、クライアントがセッションから望んでいたことに向かって進んでいるかどうか、クライアントに確認しません。

3.クライアントと共に信頼と安心感を作り上げる

• クライアントとのパートナーシップのための強固な基盤を前もって構築しておくこと。オープンで正直な関係への期待を確立すること。 誠実さ、機密性、尊敬、サポートを示すこと。クライアントを "無条件に肯定的にとらえる "こと。

ACCレベル

• コーチはクライアントの課題に取り組むが、自分自身のパフォーマンスに固執しているため、信頼と親密さが最も強いコンピテンシーではない。

• コーチは、クライアントの状況に対する見方ではなく、コーチの状況に対する見方に大きな関心を示している。

• コーチは、クライアントの状況に対する考え方について、クライアントから情報を得ようとしない。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標について情報を求めません。

• コーチ自身のパフォーマンスやトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向けられているようです。

PCCレベル

• コーチは、クライアントをある程度信頼し、クライアントとつながりのある関係を持っている可能性がある。

• コーチは、まだ「良いコーチ」のイメージを提示することを意識しており、コーチ自身、クライアント、コーチング関係を完全に信頼し、親密にする妨げとなるようなリスクを冒すことや知らないということをあまり好まない。

• コーチが、クライアントの状況に対する見方ではなく、コーチの状況に対する見方に大きな関心を示している。

• コーチが、クライアントの状況に対する考え方について、クライアントから情報を得ようとしない。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標について情報を求めません。

• コーチ自身のパフォーマンスやトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向けられているようです。

• コーチは、クライアントに彼/彼女を共有するように誘いません。

MCCレベル

• コーチは、その瞬間と共同の会話からしか生まれない、新しい相互の意識の状態への完全な信頼に繋がっているのです。

• コーチは、気づきを拡大するための最良の状態の一つとして、知らないということを心地よく感じています。

• コーチは、クライアントに対して無防備になり、クライアントがコーチに対して無防備になることを望んでいます。

• コーチは、自分自身、プロセス、そしてクライアントを、その関係の完全なパートナーとして信頼している。

• コーチは、コーチングをするために "働く "必要はなく、会話は完全に容易で自然であること。

• コーチがクライアントをアジェンダを決めるだけでなく、コーチングのプロセスそのものに参加する完全なパートナーとして扱っていない。

• コーチは、クライアントの状況に対する見方ではなく、コーチの状況に対する見方に興味を示している。

• コーチは、クライアントの状況に対する考え方について、クライアントから情報を得ようとしない。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標についての情報を求めません。また、コーチ自身のパフォーマンスやそのトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向いているようです。

• さらに、コーチは、クライアントがコーチと対等なレベルで自分の考えを共有するように誘ったり、クライアントからの有意な情報なしにセッションの方向性やツールを選択したりしません。

• コーチがコーチングではなく、ティーチングをしていることがうかがえる。

4.コーチのあり方

• クライアントとの間に完全に存在し、柔軟であること。"その瞬間に踊る"。

• 好奇心を持ち、自分の直感を信じ、実験し、ユーモアを使うこと。

ACCレベル

• コーチはクライアントのアジェンダに注意を払うが、自分自身のパフォーマンスに執着しているため、コーチ自身の自己への注意によりプレゼンスが希薄になっている。

• コーチは、プレゼンスや応答性の代わりに、思考や分析を行っていることが多い。

• コーチは、クライアントの状況に対する見方を探るのではなく、コーチの見方に対して大きな関心を示している。

• コーチは、クライアントの状況に対する考え方について、クライアントから情報を求めない。

• コーチはその情報に対して無反応である。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標について情報を求めません。

• コーチはその情報に対して無反応です。

• コーチ自身のパフォーマンスやトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向けられているようです。

PCCレベル

• コーチは客観的な視点と主観的な視点のどちらかを選択するが、両方を同時に持つことは稀である。

• コーチは、クライアントと一緒にその場にいることよりも、解決に向けた方向性を持つことが必要であることを証明します。

• コーチは、クライアントに動き方を教わるのではなく、動く方法を選びます。

• パートナーシップは存在しますが、コーチがクライアントより専門的で偉大であることが混ざっています。

• コーチは、自分がクライアントにどれだけの価値を与えているのか、また与えていないのかに気づくことができる。

• コーチが、クライアントの状況に対する見方ではなく、コーチの状況に対する見方に大きな関心を示している。

• コーチが、クライアントの考え方について、クライアントに情報を求めない場合。 または、その情報に対して無反応である。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標について情報を求めないか、またはその情報に対して無反応である。

• コーチ自身のパフォーマンスやトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向いているようだ。

• コーチは、クライアントに存在し、反応するのではなく、明らかなコーチングの公式、特定のコーチングツール、または標準的なコーチングの質問に過度に依存している。

• コーチは、クライアントがコーチングセッションを発展させる方法や方法を作ることに貢献することを許さない。

MCCレベル

• コーチはクライアントと完全につながった観察者である。

• そのつながりは、クライアントが誰であるか、クライアントがどのように学ぶか、クライアントがコーチに何を教えなければならないか、といった全体へのものです。

• コーチはクライアントに触れられる準備ができており、コーチとクライアントの両方にとって共鳴を生み出すシグナルを歓迎します。

• コーチは、パフォーマンスをする必要性に惑わされることなく、完全な好奇心を持っています。

• コーチはクライアントと完全にパートナーとして会話をしています。

• コーチは、価値を創造する必要があるのではなく、価値がプロセスに内在していることを信頼している。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチがクライアントをアジェンダを選ぶだけでなく、コーチングプロセスの創造に参加する完全なパートナーとして扱っていない。

• コーチは、クライアントの状況に対する見方ではなく、コーチの状況に対する見方に興味を示している。

• コーチは、クライアントの状況に対する考え方について、クライアントから情報を得ようとはしない。

• コーチは、その状況に関するクライアントの目標についての情報を求めず、また、コーチ自身のパフォーマンスやそのトピックに関する知識のデモンストレーションに注意が向いているようです。

• コーチは、クライアントがコーチと対等なレベルで自分の考えを共有するように誘ったり、クライアントからの情報なしにセッションの方向性やツールを選択したりしません。

• コーチがコーチングではなく、ティーチングをしているような気配がある。

• コーチは、クライアントが自分自身でコーチングツールを開発するのを手伝わず、代わりに標準的なコーチングの公式、ツール、または質問に頼っている。

5.積極的傾聴

• 議題を持たないリスニング、言葉、声のトーン、ボディランゲージを区別することができる。レベル2、レベル3のリスニング

• クライアントのコミュニケーションの本質を理解する。 クライアントの話に巻き込まれるのではなく、クライアントが明晰さと見通しを得ることを支援する。

ACCレベル

• コーチはクライアントの言うことを聞き、それに応えるが、それは明白で表面的なレベルだけである。

• 一般的に、コーチは、"何が問題か"、"それを解決するためにどうすればよいか"、"それを解決するためにどうすればよいのか "に執着していることを証明します。

• コーチは、クライアントの話に焦点を当て、それに応えるリスニングを行っていない。

• コーチの応答は、クライアントが達成しようとしていることに関連していない。

• コーチがそのトピックについて自分の知識を示したり、そのトピックについて何をすべきかをクライアントに伝えたりする場として、話を聞いているようである。

PCCレベル

• リスニングはクライアントのアジェンダに焦点を当て、クライアントが方向を変えれば、方向転換することができます。

• その方向転換は、その時のトピックにとって最適である場合もあれば、そうでない場合もあります。

• コーチはクライアントの言っていることに集中しますが、コーチの特定のツールや発見モデルに適合する情報を集めるという観点から、より集中します。

• リスニングは、より直線的で、言葉の内容に集中する傾向があります。

• コーチは、答え、次に尋ねるべき質問、あるいは聞いたことをどうすればいいかを探して聞いており、聞いたことを自分の理解するモデルに当てはめようとします。

• コーチはしばしば、クライアントのモデルではなく、そのモデルから反応します。

• リスニングにはある程度の深さがありますが、マスターレベルのコーチがキャッチしている重要なニュアンスを見逃すことがよくあります。

• リスニングは、累積的ではなく、セッションごとに行われる傾向がある。

• コーチは、クライアントの発言に焦点を当て、それに反応するリスニングを実証していない。

• コーチの応答は、クライアントが達成しようとしていることに関連していない。

• コーチは、問題点や弱点を聞き出すことに限定している。

• コーチは、コーチが自分の能力を発揮できる場を求めて聴いているように見える。 トピックに関する知識を得たり、そのトピックについて何をすべきかをクライアントに伝えたりしている。

• コーチは、クライアントの思考、学習、創造に関するいくつかのモデルや方法を聞くことができるのではなく、自分自身の認識や思考、学習、創造のモデルを通してのみ聞くことができることを示しています。

MCCレベル

• コーチのリスニングは学習者として完全に同調し、論理的、感情的、有機的なレベルで一度にリスニングが行われる。

• リスニングは直線的でもあり、非直線的でもあり、コーチからの反応は多くのレベルでクライアントについて学んでいる証拠です。

• コーチは、クライアントが重要なことを話しているとき、クライアントに新しい成長が起こっているとき、クライアントがよりパワフルな自己の感覚を見つけているときに感じる、自分とクライアントの直感的でエネルギーに満ちた知覚の能力の両方を認識します。

• コーチの傾聴は現在に及びますが、クライアントの未来への展開も聴きます。

• コーチは、クライアントの偉大さや才能、また制限となる信念やパターンを総合的に聴きます。

• コーチの傾聴は、セッションごとに、また個々のセッションを通して蓄積されていきます。

• コーチは、クライアントの全体像に基づいた傾聴と、クライアントの思考、学習、感情を複数のレベルで聴く能力を持っていない。

• リスニングは、コーチの思考、学習、創造の方法によってのみフィルタリングされている。

• コーチは、クライアントの思考、学習、創造の方法を積極的に聞き、重要なコーチングツールとして使用することはありません。

• クライアントの言葉のニュアンスは、コーチの返答に反映されません。

• リスニングがクライアントの言うことに焦点を合わせて反応していないか、コーチの反応がクライアントが達成しようとしていることに関連していないか、または、問題点や弱点を聞き出すことに限定されている。

• コーチは、コーチがそのトピックについて自分の知識を示したり、クライアントにそのトピックについて何をすべきかを伝えたりできる場所を探して聴いているように見える。

6.パワフルな質問

• 新しい洞察を導き、クライアントを前進させる明確で直接的な質問。明確で直接的、かつ簡潔なWhatとHowを使ったオープンエンドの質問。

ACCレベル

• 一般的に、質問はクライアントが設定した問題をできるだけ早く解決することを強く意識しています。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチが「問いかけ」対「伝え方」に重点を置いていない。

• 質問の大部分が、コーチによってすでに決められた答えを含んでいる。

• 質問は、クライアントによって設定されたものではなく、コーチによって設定された議題や問題に出席している。

PCCレベル

• パワフルな質問であっても、クライアントが提示した問題の解決に焦点を当てる傾向があり、クライアントよりもアジェンダに反応することがあります。

• 質問は、クライアントの言葉を使ったり探ったりするのではなく、コーチングの専門用語やコーチにとって使いやすい言葉を使う傾向があります。

• 時折、誘導的な質問も登場します。

• コーチは、不快な質問よりも、心地よい質問をする傾向があります。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチが、コーチの状況に対する見方や、コーチが決めた先入観のある答えを反映するような質問をしている。

• クライアントとの話し合いや同意なしに、コーチが選んだ方向へクライアントを誘導するような質問をしている。

• コーチは、標準化されたコーチングの質問やコーチの思考と学習のモデルを超えて、クライアントの思考と学習のモデルを排除することができない。

MCCレベル

• コーチはクライアントの言語と学習スタイルを使って質問を作ります。

• コーチは好奇心に完全に基づいており、コーチが答えを知っているような質問はしません。

• 質問はしばしば、クライアントの影の部分と光の部分とのより深い接触を求め、自分自身の中に隠された力を見出すように要求します。

• コーチは、過去や現在のジレンマに焦点を当てるのではなく、クライアントが未来を創造するのを助けるような質問をします。

• コーチとクライアントのどちらか、あるいは両方を不快にさせるような質問を恐れない。

• コーチは、クライアントのアジェンダや述べた目的に関連した、より大きな空間や実験的な空間で考えるようクライアントに求める、喚起的な質問をしない。

• コーチは、情報的な質問や、クライアントを前向きに考えさせるのではなく、過去や現在の状況の詳細に留まらせるような質問を頻繁にします。

• 質問は、クライアントの言語、思考、創造スタイルを頻繁に使用しないか、コーチがクライアントについて学んだことを利用していない。

• 質問は、コーチの状況に対する見方、コーチの学習・処理スタイル、または、コーチによる先入観のある答えを反映している。

• コーチは、標準化されたコーチング質問または標準化されたモデルを超えて移動することができません。

7.明確なコミュニケーション

• 質問、観察、フィードバックにおいて、明確、明瞭、直接的であること。

• 言葉とクライアントへの影響に気づくこと。クライアントをサポートし、尊重する言葉を使うこと。学習のための比喩や類推のために、彼らの言語や興味を引き出すこと。

ACCレベル

• コーチは時にかなり直接的ですが、大抵は言葉が多すぎたり、質問や観察を「格好つける」必要を感じています。

• 質問や観察には、通常、コーチのトレーニングで使用した語彙が含まれています。

• ほとんどのコミュニケーションは、コーチにとって非常に安全なレベルで行われます。

• コーチがクライアントの議題に立ち会わない、クライアントの意見なしに議題を変更する、または、特定の結果や解決策に執着しているように見える。

• コミュニケーションは、複雑な、蛇行した、または迂回した方法で頻繁に発生します。

PCCレベル

• コーチは時折、自分の直感を真実として扱うことがある。

• コーチはまた、クライアントがそれを聞く準備ができていないことを恐れて、コーチにとって起こっていることを言わないことがあります。

• コーチはまた、間違っていることを恐れて、コミュニケーションを和らげる必要があることを示すこともあります。

• コーチは、クライアントの言葉に対して、コーチングの言葉を使う傾向があります。

• コーチは、クライアントに使用する言語ツールの十分なベースを持っていますが、広くはありません。

• コーチが、クライアントのスキルセットを使わずに、自分の言語、思考モデル、学習モデルに著しく、または、支配的に依存している。

• コーチが、クライアントにこれらの分野やクライアントの直感をコーチと共有するように誘わない場合。

• コーチは、コーチングにおける特定の方向性や結果に執着している。

MCCレベル

• コーチは直接的かつシンプルに共有し、しばしばクライアントの言葉を取り入れる。

• コーチは、クライアントがコーチのコミュニケーションに対して、クライアントにとって最適な反応を選択することを全面的に信頼します。

• コーチはクライアントからの直接的なコミュニケーションを招き、尊重し、祝福します。

• コーチは、クライアントがコーチと同等かそれ以上のコミュニケーションの時間を持てるよう、十分なスペースを確保します。

• コーチは、使用したり遊んだりするための幅広い言語基盤を持ち、その基盤を広げるためにクライアントの言語を使用する。

• コーチがクライアントを対等なレベルでコーチングの対話に完全に参加させていない。

• コーチのコミュニケーションは、コーチによる何らかの意図や指示を反映している。

• コミュニケーションにおいて、クライアントの言語、学習、思考、創造のスタイルが頻繁に使用されていない。

• コミュニケーションは、クライアントがより深く考え、学び、発見するための場を作ることはあまりありません。

• コーチのコミュニケーションは、クライアントとの具体的な対話、話し合い、制限に対するクライアントの同意なしに、クライアントの思考と学習の方向性を制限しています。

8.気づきの創造

• 目先の目標にとらわれない。クライアントと共に、発見、展望、学習、成長のための探求に取り組むこと。

• 強みを特定し、認めること。言われたことと、されたことの間にある繋がりや糸に気づくこと。

ACCレベル

• 一般的には、新しい技術に対する認識と、自己に関する新しい学習への認識に限定される。

• コーチがクライアントの課題に注意を払わない、クライアントの意見なしに課題を変更する、または特定の結果や解決策に執着しているように見える。

• コーチは、クライアントとその決定について議論することなく、またクライアントの同意なしに、気づきの探求を1つの問題に著しく絞り込んでいます。

• コーチは、アセスメントや標準的なコーチングの練習を、パワフルな質問や探究の代わりにしているようです。

PCCレベル

• 気づきの大部分は新しい技術に向けられ、クライアントが誰であるかについての新しい気づきはより限定的です。

• また、その結果、気づきの範囲もより限定される傾向にあります。

• コーチは一般的に、新しい気づきの範囲をより完全に広げるために学習を用いるのではなく、特定の状況に関連する新しい気づきをクライアントに統合させる手助けをします。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチがクライアントの課題に注意を払わない、クライアントの意見なしに課題を変更する、または、特定の結果や解決策に執着しているように見える。

• コーチがクライアントの思考や学習ツールをコーチングのツールとして使っていない、または、クライアントの言語をコーチングツールとして使っていない。

• コーチは、アセスメントや標準的なコーチングの練習を代用し、クライアントの中にすでに存在する気づきを生み出すツールを使うことを排除しているようです。

• コーチは、クライアントの気づきが何であるかをクライアントと一緒に探ったり、コーチの観察が正しいかどうかクライアントの意見を求めたり、クライアントが自分自身の観察を加える機会を与えることなく、気づきとは何かを述べます。

MCCレベル

• コーチは探検家として、またクライアントとして現れる。

• コーチは意識があるべきであるものが結論を出していない(コーチは知らないことをいとわない)。

• クライアントの偉大さの使用は招待され、歓迎される。問題やクライアントを "修正 "した形跡はない。

• コーチはクライアントがコーチに気づかせることを許し、クライアントの声がコーチの声より優勢になる。

• クライアントが誰で、何を望んでいるのかという全体像を観察し、それをクライアントと共有し、クライアントが共有し返すためのスペースを作るという、素敵なつながりが感じられます。

• コーチは、気づきを強制することはありません。

• コーチが、クライアントの完全な解決や達成を得るために重要と思われる問題を十分に探求することなく、クライアントを解決に向かわせる。

• コーチは、クライアントの直感、思考、学習をコーチングツールとして使用するよう、クライアントを十分に招き入れ、許可していない。

• 気づきの対話は、気づきの創造にクライアントが完全に参加するための十分なスペースを提供していません。

• コーチのコミュニケーションは、コーチによる何らかの意図や指示を反映しています。

• コーチが気づきを声に出しても、クライアントの言語、学習、思考、創造のスタイルが頻繁に使われているとは言えません。

• コーチは、クライアントがより深く考え、学び、発見するための簡単な場所を作ることはあまりありません。

• コーチのコミュニケーションは、クライアントとの具体的な対話、話し合い、制限に対するクライアントの同意なしに、クライアントの思考と学習の方向性を制限しています。

9.行動のデザイン

• クライアントと共に、コーチングセッション以外の行動や活動（「フィールドワーク」）をデザインし、探求を続け、気づきと学びを深め、望ましいゴールに向かって進んでいくこと。

• コーチは、最初はフィールドワークを指定しますが、次第に、クライアントの目標、学習スタイル、希望するペースをサポートするために、コーチとクライアントが行動をデザインすることに移行します。

ACCレベル

• コーチは、問題を処理したり目標を達成するために最適と思われる宿題や行動を提案する傾向があります。

• 行動は一面的なものになりがちである。

• 合意したコーチングの結果に最も効果的につながるような新しい行動をとる。

• コーチが宿題として規定したことをクライアントに強要する。

• 提案された宿題が、クライアントの述べたアジェンダと明確な関係がない場合。

• その宿題は、クライアントを前進させる明確な目的と可能性を持っていない。

• 提案されたツールや構造は、明らかに特定のクライアントのニーズやそのアジェンダとは関係がない。

PCCレベル

• コーチは、クライアントと完全なパートナーシップを結ぶわけではありませんが、行動を起こすために関与しています。

• ここでも、行動は、クライアントが提示した状況的な問題を解決することに同調し、むしろ状況を超えて、状況に内在するかもしれない他のより広い学びに目を向けています。

• 最後に、PCCレベルのコーチは、前進を物理的な行動という観点からのみ定義する傾向があります。 次のような場合、合格点は与えられません。

• 行動をデザインする過程で、共同創造がほとんど、あるいは全くない。

• 行動とクライアントの明示された課題、クライアントの学習・創造スタイルとの関係が明確でない。

• 行動には、クライアントを前進させるための明確な目的と可能性がない。

• 提案されたツールや構造は、明らかにクライアントのニーズと関係がない。 特定のクライアントやそのアジェンダ、または議論もなくクライアントに押し付けられたものである。

MCCレベル

• コーチは、クライアントと完全なパートナーシップを組んで行動をデザインするか、あるいは、クライアントが行動をデザインすることを主導します。

• コーチとクライアントは、クライアントの目標、学習スタイル、望んでいる動きや必要な動きのペースに合った行動をデザインします。

• コーチは、行動には、考えること、創造すること、実行することが含まれるようにします。

• コーチは、デザインした行動を、クライアントが望んでいる他の側面と関連づけるようにクライアントに働きかけ、それによって学習と成長の幅を広げます。

• コーチは、クライアントがよりパワフルでレバレッジの効いた行動を開発できるよう、情報に基づいた実験を促します。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチがアクティビティのデザインにクライアントの全面的な参加を求めない、または、アクティビティのデザインを何らかの形で支配している。

• デザインされたアクティビティが、クライアントのアジェンダや希望する成果、またはクライアントが成長に必要だと定義したその他の学習に関連する、クライアントの前向きな学習や行動の可能性を明確に反映していない場合。

• デザインされた行動やデザインされた行動についての議論は、クライアントの思考、学習、存在、創造性の構造に注意を払わず、身体的な活動だけを含んでいます。

10.計画とゴール設定

• クライアントと協力して、(SMART)である目標を策定する。 具体的、測定可能、魅力的、現実的で目標期日があること。クライアントの計画、学習スタイル、ペース、目標へのコミットメントを常に意識していること。 クライアントにとって重要な成功体験の確認。

ACCレベル

• コーチは、クライアントが提案した目標を最もわかりやすいレベルで採用する傾向がある。

• 計画や目標設定が一面的なものになりがちで、コーチが自分の専門知識をクライアントに代弁してしまうことがある。

• コーチがクライアントに、コーチが熟知している決められたプランに従うことを強く要求する。

• コーチがクライアントの効果的なコーチングプランの策定をサポートできない場合。

• 計画や目標が、クライアントが提示した議題や望ましい結果と明確な関係がない。

• 計画や目標が、クライアントを前進させるための明確な目的、可能性を持っていない。

• 提案されたツールや構成が、特定のクライアントのニーズやそのアジェンダと明らかに関係がない。

PCCレベル

• この場合も、クライアントが提示した状況的な問題を解決するために行動することになります。 を見るのではなく、その状況を超えて、その状況に内在する他のより広い学びに目を向ける。

• 最後に、PCCレベルのコーチは、クライアントが提示した計画を編集する傾向があります。 次のような場合、合格点は与えられません。

• 計画や目標について、パートナーシップや共同創造がほとんどない。

• コーチは、計画や目標を提案する上で最も重要な発言者である。

• コーチがクライアントの効果的なコーチングプランの作成をサポートできない場合。

• 計画や目標が、クライアントが表明したアジェンダや望ましい成果、あるいはクライアントの学習や創造のプロセスと明確な関係を持っていない。

• 計画や目標が明確な目的を持っておらず、クライアントを前進させる可能性がない。 前に進むことができる。

• 提案されたツールや構成が、特定のクライアントのニーズやそのアジェンダと明らかに関係がない。

• コーチは、標準的なコーチングのツールやエクササイズを提案しますが、それらがクライアントにとってどの程度価値があるかについて、クライアントと話し合うことはありません。

MCCレベル

• コーチは、目標や計画の設計をクライアントに主導させるか、あるいは、クライアントとの完全なパートナーシップのもとに、目標や計画を作成します。

• コーチとクライアントは、クライアントの目標、学習スタイル、望んでいるまたは必要な動きのペースに合った目標と計画を立てます。

• コーチは、プランに、考えること、創造すること、実行することが含まれるようにします。

• コーチは、クライアントの目標や計画を、クライアントが望んでいる他の側面と関連付けることで、学習と成長の幅を広げます。

• コーチが、戦略立案や目標設定にクライアントの全面的な参加を求めず、計画や目標の作成に一切関与していない。

• 計画や目標が、クライアントの課題、望む成果、またはクライアントが自分の成長に必要だと定義したその他の学習に関連する、クライアントの前向きな学習や動きの可能性を明確に反映していない。

• 設計された計画と目標、および/または設計されたアクションの議論は、クライアントの思考、学習、存在、および創造性の構造に注意を払うことなく、身体的活動だけを伴います。

11.進捗と説明責任の管理

• クライアントにとって重要なことに注意を向け、クライアントに責任を負わせることができる。

ACCレベル

• 説明責任は一面的なものになりがちである。 次のような場合、合格点は与えられません。

• コーチが、クライアントに、コーチがよく知っている所定の手段や構造に従うように主張する。

• コーチは、クライアントが効果的に進捗を管理・測定する方法を開発するのをサポートすることができない。

• 説明責任を果たすための手段や方法が、クライアントが表明した議題や望ましい結果と明確な関係を持っていない。

• 説明責任の手段や方法が、クライアントを前進させる明確な目的・可能性を持っていない。

• 提案されたツールや構造は、明らかに特定のクライアントのニーズやその課題とは関係がない。

PCCレベル

• これらの方法は、多くの場合、コーチのトレーニングツールを反映したものであるか、または使用するものです。 次のような場合、合格点は与えられません。

• 成功の尺度やアカウンタビリティの構造について、ほとんど、あるいは全く共同作業が行われていない。

• 説明責任の構造を設定する際に、コーチが最も重要な発言者である。

• コーチが、効果的な測定方法と説明責任の構造を開発する際に、クライアントをサポートできない場合。

• 測定基準や仕組みが、クライアントが明示した課題や望ましい成果、あるいはクライアントの学習・創造プロセスと明確な関係を持っていない。

• 計画や目標が明確な目的を持っておらず、クライアントを前進させる可能性がない。

• 提案されたツールや構成が、特定のクライアントのニーズやそのアジェンダと明らかに関係がない。

• コーチは、標準的なコーチングのツールやエクササイズを提案しますが、それらがクライアントにとってどの程度価値があるのか、クライアントと話し合うことはしません。

MCCレベル

• コーチは、クライアント自身に説明責任の方法を決めてもらい、その方法をサポートする。

• クライアントは、自分のアカウンタビリティ・チームに誰を加えるべきか、そしてコーチを含む各人をどのように使うべきかを決定するのを助け、あるいは完全に決定する。

• コーチは、クライアントが自分自身に対して説明責任を果たすことを信頼し、合意した前進が見られない場合は、愛情をもってクライアントに説明責任を求めたり、話し合ったりします。

• コーチがクライアントの全面的な参加を求めない、あるいは、説明責任の戦略や方法を計画する際にクライアントのリーダーシップを奨励しない、あるいは、作成された説明責任のメカニズムを何らかの形で支配している。

• コーチは、アカウンタビリティの仕組みを設定する上で最も重要な発言者です。

• コーチは、効果的な対策とアカウンタビリティの仕組みを開発する上で、クライアントをサポートすることができない。

• 測定法や構造物が、クライアントの述べた課題や望ましい結果、またはクライアントの学習や創造のプロセスと明確な関係を持っていない。

• 手法や仕組みが明確な目的を持っておらず、クライアントを前進させる可能性がない。 クライアントを前進させる。

• 提案されたツールや構造は、特定のクライアントのニーズやそのアジェンダ、またはクライアントが指定した深い学習と明らかに関係がない。

• コーチは、標準的なコーチングのツールやエクササイズを提案しますが、それらがクライアントにとってどの程度価値があるかについてクライアントと話し合うことはしません。また、クライアントの思考、学習、存在、創造のスタイルに基づいて、クライアントが構造を発明することを奨励することもしません。